2021/4/30 5472
南京分公司 陈修桐
2021年4月20日由江苏省建筑行业协会举办的“2020年江苏省工程建设质量管理小组活动成果编写理论与实务”培训班在南京白金汉爵酒店顺利开课，省著名QC评选专家 徐珣、祁敏 两位老师分别对“问题解决型课题”及“创新型课题”典型案例解读、活动程序、统计方法及成果发布存在的问题进行详细解读，来自全省一千多人参加本次活动，960篇优秀QC活动成果参与发布与交流，我有幸参加本次交流培训，现就《质量管理小组活动准则》培训一些心得与大家一起交流分享：
一、“问题解决型课题”活动程序（徐珣老师）
1.选择课题
1.1、新准则与旧准则变化部分：
问题解决型课题分为“自定目标课题”与“指令性目标课题”，根据中质协新准则将Action,改为Act,注重活动，由原来的“成果转化推广”改为“成果推广应用”。活动程序框图与原来的框图有变化，增加了虚框，由原来指向原因分析改为指向虚框，指令性目标课题目标框由“目标可行性分析”改为“目标可行性论证”，强调客观事实。课题类型由原来的“现场型”2020年过渡以后分别分为《问题解决型》和《创新型》课题。针对存在问题，QC小组应结合实际，选择适宜课题，选择的课题要在小组能力范围内，课题宜小不宜大；课题名称直接，尽可能表达课题的特征值；选题理由明确、用数据说话。课题的来源一般有指令性课题、指导性课题、自选性课题。
1.2、小组选题可考虑以下几个方面：
（1）落实组织方针、目标关键点；
（2）在质量、效率、成本、安全、环保等方面存在问题；
（3）内、外部顾客及相关方的意见和期望。
2.现状调查
2.1现状调查
为了解问题的现状和严重程度，小组应进行现状调查：
（1）收集有关数据和信息，数据和信息应具有客观性、全面性、时效性和可比性(注：全面性排第二位了)；
（2）对数据和信息进行分层整理和分析(注：不提分类)；
（3）通过分析数据明确现状，找出症结(注：不提问题症结)，
确定改进方向和程度，为目标设定和原因分析提供依据。注：症结问题 1.课题；2.症结以外的其他问题(指令性目标课题)
2.2、排列图绘制相关要求：数值要在50个以上，项目多余4项。最多也不宜超过8-9项，数据少于50个，项目只有3项，应用饼分图、柱状图或其他简易图表。找到“关键的少数项”，必须是本 QC小组有能力解决的最突出项目，否则应重新分类、画图和寻找。“其他”栏应放在最后，“其他”栏数值不能为“1”。要求纵向坐标在100%之后不再延伸，没有箭头，刻度标在内侧；分析同一层次的问题。
2.3、小组自定目标的设定可考虑：
（1）上级下达的考核指标或要求；
（2）国内外同行业先进水平；
（3）顾客需求；
（4）组织曾经达到的最好水平；
（5）针对症结，预计其解决程度，测算课题将达到的水平。
2.3、目标设定应与小组活动课题相一致，并满足如下要求：
（1）目标数量不宜多；
（2）目标可测量、可检查；
（3）目标具有挑战性。（注：这是自定目标课题的第三步，是指令性目标课题的第二步。）
3.目标可行性论证——指令性目标课题应在设定目标后进行目标可行性论证.
3.1、目标可行性论证可考虑：1、国内外同行业先进水平；2、组织曾经达到的最好水平；3、把握现状，找出症结，论证需解决的具体问题，以确保课题目标实现。（注：这是指令性目标课题的第三步，自定目标课题没有此步骤。）。
3.2、目标可行性论证与现状调查的异动点：
（1）相同点（找症结）都要通过全面深入地挖掘反映课题(问题)具体表现的数据和事实，从而找出其症结；
（2）不同点(症结之外问题)
在自定目标情况下，小组在运用测算分析方法确定目标在什么水平时，需要对症结进行问题解决程度的测算，然后留有一定余地确定目标。而在指令性目标(小组不可改变)情况下，运用测算分析方法时当然也要首先对症结进行测算，当测算结果满足不了指令性目标要求时，就可不局限于症结，而考虑顺次将症结之后的次要问题进行测算，直至可保障指令性目标的实现。
3.3、目标可行性论证----小结
（1）针对症结或问题，预计问题解决的程度，测算小组达到的水平，论证目标实现的可行性；(测算、同行业、组织曾经达到水平3个方面)。
（2）测算时，可不受症结的限制；
（3）指令性目标：上级下达给小组的课题目标，小组直接选择上级考核指标、顾客要求等作为课题目标。
（4）常用分层法、调查表、排列图、简易图表等统计方法；
4.原因分析：
4.1、小组进行原因分析应符合以下要求：
（1） 针对问题或症结进行原因分析；
（2）因果关系清晰、逻辑关系紧密；
（3）可从人、机、料、法、环、测(5M1E)等方面考虑，以充分展示产生问题的原因，避免遗漏；
（4） 将每一条原因逐层分析到末端，以便直接采取对策。
4.2、原因分析常用统计方法
（1）因果图 ：针对单一问题进行原因分析，原因之间没有交叉影响 ，一般不超过四层；
（2）树图 (系统图)：针对单一问题进行原因分析，原因之间没有交叉影响，没有层次限制
（3）关联图：a、针对单一问题进行原因分析，原因之间有交叉影响。
B、针对两个以上问题一起进行原因分析，部分原因把两个以上题纠缠在一起，没有层次限制。
4.3、原因分析常见问题
（1）原因分析没有针对症结；
（2）原因分析没有分析仅仅一层，有的没有分析到具体的端；
（3）原因分析遗漏因素。如有测量要求，却没有测量方面分析。
（4）因果关系倒置，或者将没有因果关系的原因串连在一
（5）关联图中，原因之间缺少交叉影响；
（6）两个问题用一张因果图、系统图分析；
（7）系统图连线用箭条线。
5.确定主要原因
5.1、小组应针对末端原因，依据数据和事实，客观地确定主要原因：
（1） 收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因；
（2）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划;
（3）依据末端原因对问题或症结的影响程度判断是否为主要原因；
（4）判定方式为现场测量、试验和调查分析。
5.2、要因确认的过程有繁有简，在编写小组活动成果时，无需全过程复述，可以将重点内容编写成要因确认记录。一个末端原因就应该编写一条要因确认记录。记录的顺序也应按照要因确认计划表中的顺序安排，以便编写和查阅。要因确认记录中主要内容应包括以下几条：
(1) 记录编号与对应的末端原因；
(2) 确认方法方式：现场测量、试验及调查分析；
(3) 确认对应问题症结是否有影响；
(4) 确认过程；
(5) 确认对问题症结的影响程度；
(6) 责任人及活动时间；
(7) 结论。
在叙述确认影响程度和实测情况时，宜根据数据特点设计一些表格，例如检查表和统计方法分析，这样能够将情况叙述得更清晰。
6.制定对策
6.1、小组制定对策应：
（1）针对主要原因逐条制定对策；
（2）必要时，针对主要原因提出多种对策，并用客观的方法进行对策的评价和选择；
（3） 按5W1H要求制定对策表，对策明确、对策目标可测量、可检查，措施具体。
注：5W1H即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where (地点)、When(时间)、How (措施)。
6.2制定对策常见问题
（1）对策表5W1H栏目不全；
（2）对策与主要原因不对应；
（3）对策目标不可测量，不可检查；
（4）措施缺少具体的步骤(对策表措施不够具体)；
（5）时间没有按照年月日设置；
（6）对策表的制表时间在完成时间之后或相同，有的没有留出足够的实施时间。
7.小组实施对策：
1、按照对策表逐条实施对策，并与对策目标进行比较，确认对策效果。
2、当未达到对策目标时，应修改措施按新的措施实施。
3、必要时 验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本、环保等方面的负面影响。
8、 所有对策实施完成后，小组应进行效果检查：
1、 检查小组设定的课题目标是否完成。(注：第一)
2、与对策实施前现状对比，判断改善程度。(注：第二)
3、必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益。（要对比）
9.小组制定巩固措施应：
1、将对策表中通过实施证明有效的措施，纳入相关标准或管理制度，如工艺标准、作业指导书、设备管理制度、人员管理制度等，并报主管部门批准；
2、必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。
10.小组应对活动全过程进行回顾和总结，并提出今后打算：
1、 针对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结；
2、提出下一次活动课题。
QC小组活动要严格遵循PDCA程序，分析问题时做到了一环紧扣一环、具有逻辑性；在步骤方面，重点加强确定主要原因步骤的学习和实践，掌握按照末端原因对问题症结影响程度的判断要求；在各个阶段的决策时能做到QC小组成员深入施工现场调查取证，以客观事实为依据，用数据说话；能恰当准确地应用统计方法，学习应用流程图、网络图、PDPC法等，提高活动的质量。通过QC小组活动，小组成员的质量意识、问题意识、改进意识等8个方面均得到了不同程度的提高。
二、“创新型课题”活动程序 （祁敏老师）
1.创新型课题与问题解决型课题的不同点
1.1、立意不同---创新型针对需求；问题解决型针对问题。
1.2、程序不同-----创新型8个步骤；问题解决型10个步骤。
1.3、结果不同----创新的结果不一定很完美；问题解决型在原来基础上改进提高，逐步达到更加完美的程度。
1.4、方法不同-----创新型以分析、归纳、整理方法为主(头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验)；问题解决型以数据分析方法为主(排列图、直方图、控制图、散布图)
2.选择课题
2.1选题来源
小组针对现有的技术、工艺、技能、方法等无法满足内、外部顾客及相关方的需求，运用新思维选择的创新课题。
2.2小组选题应满足以下要求：
（1）针对需求，通过广泛借鉴，启发小组的创新灵感、思路、方法等，研制新的产品、服务、方法、软件、工具及设备等；
（2）课题名称应直接描述研制对象；
（3）必要时，论证课题的可行性。
2.3选择课题常见问题
（1）只针对当前存在的问题(大篇幅分析问题或难点）,而未将其转化为内外部顾客及相关方需求。
（2）只查新，说明同行业没有；而无广泛借鉴，缺少借鉴的内容。
（3）有借鉴的内容，缺少借鉴的数据。借鉴内容没有数据时，也没有明确借鉴了何种原理、技术或实物。
（4）在确定课题后，再进行借鉴和查询，把借鉴查询与选题隔离。
3. 设定目标及目标可行性论证
3.1 设定目标满足以下要求：
（1）与课题需求保持一致；
（2）目标可测量、可检查；
（3）目标设定不宜多。
3.2小组应对设定的课题目标，进行可行性论证。
（1）依据借鉴的相关数据进行论证；
（2）依据事实和数据，进行定量分析与判断。
3.3设定目标及目标可行性论证常见问题
（1）目标与课题的需求不一致。
（2） 目标不可测量，也不可检查。
（3）目标过多，且相互间有关联(即一个目标实现，则另一个就可以实现了)。
（4） 目标可行性论证无可借鉴的相关数据(以及三种情况)作为依据，仅仅描述了资源保障条件，且只是定性描述
4 .提出方案并确定最佳方案
4.1小组针对课题目标，根据借鉴内容，提出方案应：
（1）提出可能达到课题目标的各种方案，并对所有方案进行整理；
（2）包括总体方案与分级方案，总体方案应具有创新性和相对独立性；分级方案应具有可比性，以供比较和选择。
4.2 小组对所有整理后的方案进行评价和比较，确定最佳方案：
（1）方案分解应逐层展开到可以实施的具体方案；
（2）应基于现场测量、试验和调查分析的事实和数据，对每个方案进行逐一评价和选择。
4.3提出方案并确定最佳方案常见问题
（1）提出的方案与借鉴的信息不一致。
（2）总体方案中有的不具备创新性和相对独立性。
（3）方案分解不彻底，未将最佳总体方案逐级分解细化为可以实施的具体方案。
（4）对方案的评价、选择缺少事实和数据依据，只是定性分析方案的优缺点。
（5）没有按照现场测量、试验和调查分析进行比选。
（6）具体方案不明确。
5. 制定对策
5.1、小组制定对策应：
（1）将方案分解中选定的可实施的具体方案，逐项纳入对策表。
（2）按5W1H制定对策表，对策即可实施的具体方案，目标可测量、可检查，措施可操作。
（3）5W1H即：What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。
5.2、小组制定对策应常见问题
（1）对策表的“对策”与“可实施的具体方案”不一致；
（2）对策表5W1H不全或增加“方案、项目”栏目；
（3）对策表“目标”不可测量、不可检查；
（4）对策表“措施”与“对策”不对应，“措施”没有具体展开；
（5）对策表“时间”没有按照年月日编制，制表时间在完成时间之后或没有留出足够的实施时间；有的时间描述为“全过程”；
（6）缺少N+1。对策表中的对策，仅有总体方案中各组成部分(或模块)的可实施的具体方案，缺少组装测试或整合调试运行的对策。
6对策实施
6.1、小组实施对策应：
（1） 按照制定的对策表逐条实施；
（2）每条对策实施后，应确认相应目标的完成情况。若未达到目标时，应修改措施，并按新措施实施；。
（3）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本、环保等方面的负面影响。
6.2对策实施常见问题
（1）实施描述简单，没有按照对策所对应的措施，分步骤展开；
（2）实施过程描述通篇文字；
（3）未达到对策目标的要求或无法实施下去，却没有修正或调整措施；
（4）没有与对策表目标进行对比，只是定性描述达到要求。
7.效果检查
7.1所有对策实施完成后，小组应进行效果检查。
（1）检查课题目标的完成情况；
（2）必要时，确认小组创新成果的经济效益和社会效益。
7.2效果检查常见问题
（1）效果检查没有在实施完成后进行；(时间段不对应)
（2）效果检查没有用数据与课题目标进行对比；
（3）对创新成果的经济效益分析，计算不合理。
8.标准化
8.1小组应对创新成果的推广应用价值进行评价，并进行处理。
（1）对有推广应用价值的创新成果进行标准化，形成相应的技术标准(设计图纸、工艺文件、作业指导书、或管理制度。
（2）对专项或一次性的创新成果，将创新过程相关资料整理存档。
8.2标准化常见问题
（1）创新成果是否具有推广应用价值，没有认定；
（2）将专利、论文、科技成果作为标准化内容；
（3）将行政后续跟进工作作为标准化的内容。
9.总结和下一步打算
